Revolusi Industri 4.0

Perusahaan harus peka dan melakukan instrospeksi diri sehingga mampu mendeteksi posisinya di tengah perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Sebagai panduan untuk melakukan introspeksi diri,

Revolusi industri generasi keempat ini ditandai dengan kemunculan superkomputer, robot pintar, kendaraan tanpa pengemudi, editing genetik dan perkembangan neuroteknologi yang memungkinkan manusia untuk lebih mengoptimalkan fungsi otak. Hal inilah yang disampaikan oleh Klaus Schwab, Founder dan Executive Chairman of the World Economic Forum dalam bukunya The Fourth Industrial Revolution.

Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi telah mengubah dunia sebagaimana revolusi generasi pertama melahirkan sejarah ketika tenaga manusia dan hewan digantikan oleh kemunculan mesin. Salah satunya adalah kemunculan mesin uap pada abad ke-18. Revolusi ini dicatat oleh sejarah berhasil mengerek naik perekonomian secara dramatis di mana selama dua abad setelah Revolusi Industri terjadi peningkatan rata-rata pendapatan perkapita Negara-negara di dunia menjadi enam kali lipat.

Berikutnya, pada revolusi industri generasi kedua ditandai dengan kemunculan pembangkit tenaga listrik dan motor pembakaran dalam (combustionchamber). Penemuan ini memicu kemunculan pesawat telepon, mobil, pesawat terbang, dll yang mengubah wajah dunia secara signifikan. Kemudian, revolusi industri generasi ketiga ditandai dengan kemunculan teknologi digital dan internet.

Selanjutnya, pada revolusi industri generasi keempat, seperti yang telah disampaikan pada pembukaan tulisan ini, telah menemukan pola baru ketika disruptif teknologi (disruptivetechnology) hadir begitu cepat dan mengancam keberadaan perusahaan-perusahaan incumbent. Sejarah telah mencatat bahwa revolusi industri telah banyak menelan korban dengan matinya perusahaan-perusahaan raksasa.

Lebih dari itu, pada era industri generasi keempat ini, ukuran besar perusahaan tidak menjadi jaminan, namun kelincahan perusahaan menjadi kunci keberhasilan meraih prestasi dengan cepat. Hal ini ditunjukkan oleh Uber yang mengancam pemain-pemain besar pada industri transportasi di seluruh dunia atau Airbnb yang mengancam pemain-pemain utama di industri jasa pariwisata. Ini membuktikan bahwa yang cepat dapat memangsa yang lambat dan bukan yang besar memangsa yang kecil.

Oleh sebab itu, perusahaan harus peka dan melakukan instrospeksi diri sehingga mampu mendeteksi posisinya di tengah perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Sebagai panduan untuk melakukan introspeksi diri, McKinsey&Company memaparkannya dalam laporan berjudul An Incumbent’s Guide to Digital Disruption yang memformulasikan empat tahapan posisi perusahaan di tengah era disruptif teknologi.

Tahap pertama, sinyal di tengah kebisingan (signals amidst the noise). Pada tahun 1990, Polygram dicatat sebagai salah satu perusahaan recording terbesar di dunia. Namun, pada 1998 perusahaan ini dijual ketika teknologi MP3 baru saja ditemukan sehingga pemilik masih merasakan puncak kejayaan Polygram pada saat itu dan memperoleh nilai (value) penjualan yang optimal.

Contoh lainnya adalah industri surat kabar tradisional yang mengejar oplah dan pemasukan dari pemasangan iklan. Kemunculan internet yang mengancam dimanfaatkan oleh Schibsted, salah satu perusahaan media asal Norwegia yang menggunakan internet untuk mengantisipasi ancaman sekaligus memanfaatkan peluang bisnis.

Perusahaan ini melakukan disruptif terhadap bisnis inti mereka melalui media internet yang akhirnya menjadi tulang punggung bisnis mereka pada kemudian hari. Pada tahap ini, perusahaan (incumbent) merespons perkembangan teknologi secara cepat dengan menggeser posisi nyaman dari bisnis inti yang mereka geluti mengikuti tren perkembangan teknologi, preferensi konsumen, regulasi dan pergeseran lingkungan bisnis.

Tahap kedua, perubahan lingkungan bisnis tampak lebih jelas (change takes hold). Pada tahap ini perubahan sudah tampak jelas baik secara teknologi maupun dari sisi ekonomis, namun dampaknya pada kinerja keuangan masih relatif tidak signifikan sehingga belum dapat disimpulkan apakah model bisnis baru akan lebih menguntungkan atau sebaliknya dalam jangka panjang. Namun, dampak yang belum signifikan ini ditanggapi secara serius oleh Netflix tahun 2011 ketika menganibal bisnis inti mereka yakni menggeser fokus bisnis dari penyewaan DVD menjadi streaming. Ini merupakan keputusan besar yang berhasil menjaga keberlangsungan perusahaan pada kemudian hari sehingga tidak mengikuti kebangkrutan pesaingnya, Blockbuster.

Tahap ketiga, transformasi yang tak terelakkan (the inevitable transformation). Pada tahap ini, model bisnis baru sudah teruji dan terbukti lebih baik dari model bisnis yang lama. Oleh sebab itu, perusahaan incumbent akan mengakselerasi transformasi menuju model bisnis baru. Namun demikian, transformasi pada tahap ini akan lebih berat mengingat perusahaan incumbent relatif sudah besar dan gemuk sehingga tidak selincah dan seadaptif perusahaan-perusahaan pendatang baru (startup company) yang hadir dengan model bisnis baru.

Oleh sebab itu, pada tahap ini perusahaan sudah tertekan pada sisi kinerja keuangan sehingga akan menekan budget bahkan mengurangi beberapa aktivitas bisnis dan fokus hanya pada inti bisnis perusahaan incumbent.

Tahap keempat, adaptasi pada keseimbangan baru (adapting to the new normal). Pada tahap ini, perusahaan incumbent sudah tidak memiliki pilihan lain selain menerima dan menyesuaikan pada keseimbangan baru karena fundamental industri telah berubah dan juga perusahaan incumbent tidak lagi menjadi pemain yang dominan. Perusahaan incumbent hanya dapat berupaya untuk tetap bertahan di tengah terpaan kompetisi.

Pada tahap inipun para pengambil keputusan di perusahaan incumbent perlu jeli dalam mengambil keputusan seperti halnya Kodak yang keluar lebih cepat dari industry fotografi sehingga tidak mengalami keterperosokan yang semakin dalam. Berangkat dari tahapan-tahapan ini seyogianya masing-masing perusahaan dapat melakukan deteksi dini posisi perusahaan sehingga dapat menetapkan langkah antisipasi yang tepat.

Tantangan terberat justru kepada para market leader di mana biasanya merasa superior dan merasa serangan disruptif hanya ditujukan kepada kompetitor minor yang kinerjanya tidak baik. Oleh sebab itu, perusahaan incumbent perlu terus bergerak cepat dan lincah mengikuti arah perubahan lingkungan bisnis dalam menyongsong era revolusi industri generasi keempat (Industry 4.0).

Reed Hasting, CEO Netflix pernah mengatakan bahwa jarang sekali ditemukan perusahaan mati karena bergerak terlalu cepat, namun sebaliknya yang seringkali ditemukan adalah perusahaan mati karena bergerak terlalu lambat.

Share: